Casos de...- "Juguetes Tato & Dunia"

Casos de Administración y Comportamiento Organizacional

Caso: Juguetes Tato & Dunia S.A.C. ®
Ernesto Manfredi Gagliuffi. Lima. Perú. 2011. 

RESUMEN Y ESCENARIOS 

Necesariamente debemos resumir y dar un orden a los sucesos y hechos en la empresa Juguetes Tato & Dunia  S.A.C. esta, se encuentra en el negocio del entretenimiento, fabrica juguetes de madera de varios tipos, todos ellos, con dos colores como mínimo. 

Parte del proceso de producción consideraba la labor de pintado, con barniz pulverizado, labor que se realizaba con el juguete parcialmente armado; el área responsable de esta tarea era duramente criticada por su alto nivel de rotación de personal, el ausentismo y la baja moral. 

El proceso de producción se vio afectado por la reorganización del área de pintado; esta reorganización exigía que los trabajadores modificaran su ubicación dentro de la línea y estuviesen dispuestos frente a un transportador con ganchos a un determinado ritmo, (el ritmo había sido calculado por los ingenieros de la planta). La nueva disposición, exigía a los trabajadores, ubicarse en un cubículo que retenía los excedentes de pintura y eliminaba los vapores; hacia el final de la línea se hallaba un horno horizontal de secado. 

Esta labor, exigía capacitar a los trabajadores en el proceso mismo, así como en el aprendizaje del nuevo ritmo de trabajo que se requería. Con el propósito de facilitar el logro de los objetivos del área, los empleados que trabajaban en el cuarto de pintura participaban en un plan de bono colectivo; dado que desconocían la operación, venían percibiendo un bono por aprendizaje, el cual decrecía mensualmente en su monto, habiéndose planificado que este desapareciera en seis meses, tiempo estimado que tomaría que estuvieran bien capacitados y preparados. 

Se asumía que alcanzarían un buen nivel de productividad en la medida que estuvieran bien capacitados, de rebasar el estándar previsto, empezarían a ganar el bono colectivo por este concepto. 

LOS PROBLEMAS 

Es a partir del segundo mes de capacitación que empiezan aparentemente los problemas, los pintores aprendían lentamente, no a la velocidad y tiempo previsto, estimándose que en su momento, el estándar de producción, se ubicaría muy por debajo de lo planificado; las razones que se aducían eran: 

• Los ganchos se movilizan en el transportador a una velocidad mayor que la que los pintores pueden alcanzar en su trabajo, razón por la que quedan vacíos. 
• El estudio de tiempo, realizado por los ingenieros, estaba errado, por lo que las velocidades del transportador estaban por encima del ritmo de trabajo. 

Esta situación motivó que algunos trabajadores renunciaran, lo que llevó a escindir el problema. Paralelamente, la gerencia había estimado que el bono colectivo llevaría a desarrollar dentro del grupo un espíritu de equipo, cosa que no sucedió, pero que fue interpretado como un símbolo de “resistencia” de parte de los trabajadores, sobre todo porque dentro de ellos había un trabajador que lideraba al grupo y que era identificado como un "cabecilla". El cabecilla en cuestión, hizo llegar al supervisor las quejas del equipo de pintores; estas reunían las condiciones de ser producto más de la emocionalidad que de la racionalidad y se resumían en que: 

• ¡El trabajo era un caos! 
• ¡Los ganchos en el transportador iban demasiado rápido! 
• A criterio de los trabajadores, el incentivo no había sido calculado correctamente, consideraban que no les era favorable. 
• Y lo más importante, era la incomodidad de trabajar cerca de un horno de secado. 

LAS “SOLUCIONES” 

Se contrató un consultor, el que después de una larga y estrecha coordinación con el supervisor, propuso algo poco usual, según sus propias manifestaciones, ¡…reunir a los pintores a que ellos debatan sobre las condiciones generales de su trabajo!…con muy poco ánimo, se llevó a cabo la primera reunión. 

Después de finalizar las labores, en horas de la tarde, se reunieron ocho pintores del departamento de pinturas, los que expresaron las mismas insatisfacciones ya mencionadas, además de que el trabajo que realizaban era muy sucio, la temperatura ambiente era excesivamente alta, producto además de la mala ventilación. Eran precisamente, estos últimos puntos, los que motivaban el malestar de los pintores; con esta información se propuso una segunda reunión, para poder tratar lo comentado con los ingenieros. 

Irónicamente, los comentarios en contra de la propuesta de los trabajadores no se dejaron esperar, inclusive, los propios trabajadores habían adelantado las opiniones al respecto antes de terminar la primera reunión; con este resultado, se llegó a la segunda reunión con cierta preocupación. Muchos de ellos se preguntaban dónde estaban los valores compartidos a los que muchas veces se había apelado para sacar adelante las metas con retraso,… compromiso mutuo, fortaleza de nuestra diversidad, integridad y valor superior a los mercados y a los clientes. 

Despreocupados por los resultados de la reunión, los pintores formularon su propuesta al supervisor, ésta consistía en la instalación de ventiladores al ras del suelo, alrededor de los pies de ellos, en los puestos de trabajo; esto, a criterio de ellos, haría que el ambiente se torne más cómodo. El supervisor le comentó al consultor, terminada la reunión, que había tomado unilateralmente la decisión de dar esta comodidad a los pintores, aun cuando pensaba que no surtiría mayor efecto; para sorpresa del supervisor, una vez instalados los ventiladores y después de un periodo de ajuste en las posiciones, los pintores se sintieron satisfechos y su actitud cambió notablemente hacia el supervisor. 

Frente a los resultados, el supervisor se mostró interesado de continuar con las reuniones, hecho que igualmente les entusiasmó a los trabajadores y acordaron tratar el tema de los ganchos. Los ganchos eran un problema más complejo; el inicio de la reunión se vio rápidamente envuelto por el tema, “velocidad de los ganchos”, estaba diseñada para que ellos no alcanzaran los bonos, esa era su opinión. Finalmente, fue el cabecilla quien le puso el “cascabel al gato” al manifestar, que, en el fondo, el problema no era la velocidad del transportador de ganchos, sino el hecho que ellos no podían mantener ese ritmo todo el día. 

Los pintores podían mantener el ritmo por periodos breves si se lo proponían, pero no querían hacerlo, porque si mostraban su capacidad para sostener el ritmo durante periodos cortos, les exigirían que lo hicieran durante toda la jornada. Los pintores terminaron la reunión solicitando de manera imprevista, el que se “les permitiese ajustar la velocidad de la correa transportadora según como se sintiesen en ese momento”. 

El supervisor no terminaba de sorprenderse ante la propuesta, nuevamente no pudo oponerse u ofrecer una alternativa mejor, ¡…sería el correo para hacer las consultas con los ingenieros y el superintendente! Obviamente, la idea a los ingenieros no les cayó nada bien, ¿cómo era posible que a un grupo de simples pintores, se les ocurriese tales ideas? Uno de los atributos de personalidad que se le reconocía al cabecilla, era el ser bastante estable; su estabilidad emocional describía la aptitud de una persona para manejar la tensión; tranquilo, confiado y por lo general en control, distante de lo esperado por los ingenieros, quienes esperaban encontrar a una persona nerviosa, ansiosa, depresiva e insegura. 

El cabecilla reflejaba la intensidad de sus interacciones sociales, de una constante necesidad de estímulo social, con gran confianza en sí mismo y competencia; asertivo por naturaleza y sociable, propenso a aceptar los puntos de vista de otro, alejado de la frialdad, hostilidad o antipatía. Su prolijidad reflejaba su capacidad de organización, moderación, persistencia y alta motivación de logro. En general, su ser era una medida de seguridad y confianza. 

Algo que destacaba por encima de las características mencionadas era su apertura a las experiencias, reflejaba la búsqueda de la experiencia por la sola fascinación por lo nuevo,…creativo, con gran curiosidad intelectual, una mente abierta y de sensibilidad artística. No habían terminado de sentirse mortificados por la idea, que acordaron poner en práctica la iniciativa; fue en el cubículo del cabecilla que se instaló el control que marcaba la velocidad baja, media y alta de la transportadora. 

Los parámetros para ajustar la velocidad alta y baja de la transportadora, estaban determinados por los límites que los propios ingenieros habían fijado inicialmente. 

Recibida la noticia, los trabajadores se sintieron motivados a discutir cómo o en qué momentos habrían de modificar la velocidad de la faja transportadora. El resultado fue que cuando se analizaron los informes se encontró que la velocidad constante a la que los ingenieros habían fijado la transportadora, estaba ligeramente por debajo del nivel medio en el cuadrante de control instalado; la velocidad promedio a la que los pintores ponían la correa se hallaba en la parte alta del cuadrante de control, en definitiva, el sistema permitió que no se produjesen rechazos de trabajo en el área de pintura y el ritmo obtenido llevaba a que fuesen muy pocos los ganchos que entraban vacíos al horno. 

La producción aumentó; el nivel de productividad estaba entre 30% y 50% por encima del promedio estimado inicialmente; los pintores venían recibiendo su sueldo base, un bono importante por el trabajo a destajo y el bono de aprendizaje; todo esto 60 días antes de que terminase el periodo de aprendizaje; ¡los pintores ganaban más que otros trabajadores calificados de la planta! 

Analice el caso paso a paso tomando como referencia los temas tratados en la obra de Comportamiento Organizacional de  Robbins / Juddge. Pearson - Prentice Hall 13ava Edición. México 2009 y responda a las  interrogantes o plantee sus propuestas de manera clara, esquemática y concisa.

Recomendación 

Puede utilizar el esquema que se incluye para ayudarse a construir su propuesta: 

- Resumen del tema seleccionado

- Ideas centrales

- Juicio de valor-propuestas centrales

- Comentario