Casos de...- "El Equipo ...II"

Casos de Administración y Comportamiento Organizacional

“El Equipo... II”

Digest By Ernesto Manfredi Gagliuffi. Lima. Perú. 2011.
Cod. 160811

La Petrotechnical Labs, es una empresa especializada en análisis e interpretación de datos en prospecciones de petróleo y gas, lo que le exige, entre otras cosas:

 Estar en el terreno para manejar la toma de muestras.

 Dirigir las pruebas sísmicas.

 Verificar aspectos críticos de información.

 Negociar con las comunidades dueñas de las tierras a prospectar.

La Petrotechnical Labs, se encuentra presente en la mayoría de los países donde existen operaciones de prospección de importancia; en Lima cuentan con una oficina de representación pequeña que da servicios a Shell, Mobil y Repsol entre otras, esta última ha sido su principal cliente y fuente de provisión de profesionales expertos.

A cargo de la oficina de Lima se encuentra, la geóloga Luzmila Lay, más conocida como Lula, profesional de destacada trayectoria, quién por su experiencia y su sentido de responsabilidad y moral hacia la compañía y con una clara interpretación positiva de ella, propone a su jefe en la zona europea, la conformación de un equipo “virtual” para aprovechar un conjunto de conocimientos e instalaciones técnicas dispersas en el mundo.

La base de su propuesta se centraba en:

 Conformar un equipo virtual para atención exclusiva de los mercados sudamericanos.

 Especializar a cada sede Sudamericana de acuerdo a su experiencia y la tipología de terrenos explorados.

 Uso intensivo de los interpretadores de alta potencia disponibles en Holanda.

 Sofisticación de la información obtenida y aprovechamiento de la misma de manera mancomunada.

La propuesta no podía ser desestimada y se aprobó en Holanda, designándose en cada país un representante a integrarse como “miembro del equipo virtual”, en clara demostración de cómo la empresa buscaba movilizar la energía de todos sus colaboradores en beneficio del conjunto de la compañía.

Hans Farenkruc, “nominado” líder del equipo, quién asume la responsabilidad de manera impuesta, toma la iniciativa y dispone la configuración de los equipos y plataformas a utilizar; una vez tomado conocimiento de esto, por el resto de los conformantes en sus respectivas sedes, Hans recibe una serie de contrapropuestas en cuanto a las marcas y configuraciones, producto de las experiencias de los demás miembros.

H. Farenkruc se sintió mortificado y frustrado por esta situación tomándolo como algo personal, pues sentía que el equipo dudaba de su capacidad; Hans no se había puesto a pensar que una vez tomada la decisión el nivel de responsabilidad con respecto al proyecto exigían dos cosas: la primera, el grado de responsabilidad a distinto nivel, vale decir, el grado de compromiso o convencimiento por el nuevo proyecto; por ejemplo, el sentir o responsabilidad de Luzmila, en teoría debería de ser mayor que el del resto, por ser la madre del proyecto.

En segundo lugar, Hans olvidaba que él ejercía “poder” sobre el resto en la medida que estaba obligado a hacerlos sentirse responsables por el proyecto en cada una de sus sedes; Hans, debería ser capaz de influir en ese sentido sobre el resto.

Hechas las consultas internamente, modifica la propuesta y la envía con la observación de que no estaba sujeta a revisión.

Luzmila, como responsable de la oficina de Perú, sentía que Leonardo Alberto, encargado de la sede de Argentina, era despreocupado y hasta cierto punto irresponsable en su trabajo, aparentemente debido a una interpretación negativa de su responsabilidad por las demoras en las que incurría; mientras que Pierina, la representante de Venezuela, si bien era rápida en sus respuestas, había mostrado algunos errores de importancia.

Al mismo tiempo, Leonardo Alberto, era sumamente peyorativo frente a las insistencias de Luzmila y Pierina, por trabajos pendientes, como se ha mencionado, el origen estaba aparentemente en la percepción de la responsabilidad de éste con respecto al proyecto.

Las disensiones entre los miembros del equipo hicieron que Hans Farenkruc viajara rumbo a Sudamérica y probablemente a la búsqueda de una mejora de su autoestima, por los resultados hasta ahora obtenidos.

El objetivo o meta de Hans para el viaje debería obtener como resultado, sembrar una cultura de Employeeship, (Employeeship reconoce la importancia de todos y cada una de las personas que integran las empresas: directivos y empleados. Al implementar este concepto, numerosas organizaciones han movilizado la energía positiva de sus empleados y han promovido su responsabilidad, lealtad e iniciativa), los jefes de cada sede deberían estar dispuestos a asumir plenamente la responsabilidad del proyecto.

Sorprendido por la solidez, sensatez y experiencia de los representantes en cada sede; es en Argentina, donde a pesar del excelente recibimiento, tiene que hacer hincapié al representante, sobre sus tiempos de entrega; obviamente el tema central hubo de ser la responsabilidad y su grado de interpretación con la que se había asumido.

¿Confiaba Hans, en la competencia de los representantes de las sedes?

H. Farenkruc había percibido, además del celo de las representantes de Perú y Venezuela frente al representante de Argentina, un problema de interpretación por la diversidad de codificaciones, métodos técnicos y hasta idiomáticos, por el mal uso de la terminología en inglés.

El primer traspiés tenido por el diseño de la plataforma y las constantes disensiones deberían haberlo hecho sentir poca confianza sobre la capacidad y madurez del equipo, bajo ese escenario, ¿Cómo delegar y obtener buenos resultados de equipo?

¡…ya casi nadie recordaba que Lula y Hans se conocían de tiempo, casi desde la llegada de la compañía a Sudamérica, cuando la inauguración de la primera exploración frente al mar de Paita, ambos, muchas veces, pudieron admirar la luna de Paita y gozar del sol de Colán,…!

Era claro que Luzmila y Pierina, en primera instancia, aceptaban y querían tener la responsabilidad completamente, pues representaba un desafió para ellas y más para la primera de las mencionadas, ya que ella la había buscado, era un reto personal. ¡Había que “ajustar” a Leonardo Alberto!

La única manera de lograrlo con Leonardo Alberto era haciéndolo entender lo importante para la compañía que era utilizar de manera óptima, las capacidades existentes, las mejores competencias de todos y la forma de hacerlo era, buscando liberar la capacidad de dirección de cada uno de los representantes de las sedes, lo que permitiría a su vez, por el intercambio de experiencias, incrementar las competencias de cada uno. Esto llevaría a trabajar eficazmente y a crear lo que el proyecto buscaba inicialmente, rapidez de reacción y una organización flexible, eso era lo que se pensaba.

¡Había un requisito indispensable! Luzmila, Pierina y Leonardo Alberto debían tener una actitud no sólo abierta hacia ellos mismos, sino, además, positiva ¡Contra el viento con responsabilidad!

Si lográbamos que Leonardo Alberto entendiera lo antedicho, dejaría las parrilladas, las escapadas con las amigas y etcéteras, y el grupo en conjunto, cambiaría de actitud, generando un cambio hacia una cultura Employeeship y mayor lealtad.

Nadie había tomado en consideración un pequeño detalle, en los head quarter habían considerado la posibilidad de subordinarlos a un área regional, la de mayor consideración en ese momento era Surinam, por los antecedentes históricos de ese pequeño país, había sido colonia holandesa hasta mediados del siglo XX.

Entre otras preocupaciones de Kim L’Flour, el CEO de Petrotechnical Labs, era que una vez establecidas las líneas de autoridad había que fijar el sistema de administración de compensaciones común, ya que las realidades e idiosincrasias eran diferentes, un ejemplo de cómo podían afectar a la compañía era, el reciente cambio de administración en el Perú, que señalaba un nuevo tratamiento a las explotaciones petroleras y gasíferas, lo que demoraría la maduración de cualquier proyecto y afectaría las políticas de personal de la empresa a nivel global.

La comunicación oportuna era otra intranquilidad, un paliativo había sido el desarrollo de equipos virtuales en línea, a la búsqueda de velocidad de coordinación, para desarrollar la capacidad, a partir de la interconexión en tiempo real, no sólo de comunicarse electrónicamente entre los miembros del equipo, sino la de poder proyectarse y desarrollarse. Dio resultados, pero ahora en pleno proceso de implementación, algo estaba fallando,…qué era.

Cada representante debería asumir la responsabilidad de desarrollo de ellos mismos a través del proyecto, la de su sede y por ende la de la compañía; no se había tenido tiempo de establecer planes de beneficios que los protegiera más adelante. Los patrones de evaluación y control de recursos humanos ya estaban establecidos por las políticas de la compañía, se basaban en calidad, tiempo y costo.

Si hay algo que este nuevo proyecto había alterado desde sus inicios, era el mantenimiento del clima laboral de la empresa en su conjunto, su moral y disciplina; pero de algo en lo que en los cuarteles generales estaban seguros era que la solución debería ser esbozada por aquel que asuma la responsabilidad del grupo.

La interconexión en línea y en tiempo real, permite a los equipos virtuales, fortalecer las decisiones, desarrollar nuevos niveles de competitividad e innovar en los procesos de administración de la información, lo que traerá consecuentemente, a nivel de costos, operaciones mucho más competitivas, pero seguía faltando algo, …qué era.

La propuesta inicial del CEO de Petrotechnical Labs, apuntaba a desarrollar un equipo virtual que en cada una de sus sedes, tuviera la posibilidad, en el terreno, manejar la toma de muestras; pudiera dirigir las pruebas sísmicas que se requirieran en cada trabajo de prospección u operación y pudiera verificar aspectos críticos de información, además de maximizar el uso de los interpretadores de alta potencia disponibles en Holanda y aprovechar la información obtenida en cada sede, de manera mancomunada.

La resolución de estos imponderables estará supeditado al entendimiento de los miembros del equipo en Sudamérica que la fuerza laboral en línea se irá fortaleciendo, por la globalización, a la necesidad de integrar zonas geográficas dispersas, experiencias e información; además de que viene creándose y de hecho existe, una nueva dinámica del ambiente de trabajo, tanto para los individuos como para las empresas.

Ya algunas inquietudes han sido formuladas, quedan otras interrogantes por disipar o explicar.

¿Qué estructura o diseño organizacional debió haber considerado H. Farenkruc para implementar la propuesta de Luzmila, o es que no debió considerarse porque no era necesario?

Porqué la percepción de eficiencia variaba de acuerdo al responsable de cada sede, tendría algo que ver el conocimiento del cargo. Intente un análisis y descripción del cargo de cada uno de los conformantes.

¿Adiestramiento, entrenamiento, capacitación, coaching, mentoring, cuál de ellos debía considerar H. Farenkruc como propósito?

Si hay algo que considerar es que las confrontaciones entre los jefes de de cada país habían impedido, aunque era evidente, medir la compatibilidad de los programas en general, entre ellos los de recursos humanos, con los objetivos organizacionales.

El CEO de Petrotechnical Labs le había transmitido a H. Farenkruc que buscara apoyarse en aquel que le presentara una propuesta integral,…inténtelo.