CASO 1:
¿De quién es la culpa?
Ernesto Manfredi Gagliuffi. Lima . Perú
Cód. 260617
RESUMEN
DEL CASO
¿Entre compañeros de trabajo es común
tener fricciones? Las tiranteces, la mayoría de las veces, son poco espinosas
pero muy dolorosas, están a la orden del día y sobre todo cuando los que
lideramos nuestras áreas somos los involucrados. Para evitar problemas mayores
es fundamental maniobrar y resolverlas
sin afectar a otros.
Es el caso de Rodamientos CK / España SA, organización
de mediana envergadura localizada en la selva oriental peruana, Iquitos; de
gran crecimiento en su categoría y como todas y producto del mismo desarrollo,
ha devenido en problemas que han llamado la atención de la gerencia quien ya se
había percatado de algunos problemas que estaban llamando la atención del
cliente y minando el logro de metas.
Los escenarios que llamaron la curiosidad
de la gerencia, demandaban esfuerzos y desafíos para los cuales, a ojos de
ésta, no estaban preparados y para ello, se preguntaba, si habría que conocer
lo que opinaban los demás colaboradores.
El stock, desde la perspectiva del área
comercial, era el principal causante de los problemas, pues lejos de sostener los
objetivos de venta, era el promotor de la insatisfacción de los clientes que no
podían abastecerse y reclamaban una pronta atención.
Por su lado, el área de logística, muy
criticada, replicaba que el retraso se debía a que los requerimientos de compras
no muchas veces, sino la mayoría de las veces, de acuerdo a las normas y
procesos de la empresa, eran colocados fuera de tiempo, consideraba que las
áreas que solicitaban cumplieran con los tiempos demandados. A criterio de logística
ellos no eran el problema, pues su sistema de compras tomaba dos semanas
aproximadamente y muchos eran las variables externas que podían afectar la
fecha comprometida.
Al mismo tiempo se decían, que ellos
habían sido los únicos que habían aportado un ahorro significativo en costos versus
el año precedente; la performance de su área de planificación de compras de repuestos
había logrado revertir al planificar mejor sus compras para abastecer las
necesidades comerciales de pedidos “urgentes” que desordenaban todo el proceso.
Este escenario recurrente significó crear
una matriz considerando todas las posibles variables que favorezcan los pedidos
y provisión “just in time”, así como los inconvenientes más comunes que los
dificultaban, y así cumplir con el área comercial para que tenga stock para sus
ventas mientras se cumple el proceso de importación.
El representante del almacén acotó que, a
ese momento, había un inventario inmovilizado, de casi 45 días, cercano al 41%
de repuestos que no tenían movimiento, lo que preocupo sobremanera a la
gerencia.
EL
EQUIPO
Tiempo atrás, alrededor de año y medio, se
dio inicio a un programa de mejoramiento continuo en el área de post venta,
programa que buscaba analizar e identificar áreas de mejora, así como priorizar
los objetivos para la intervención y posibles soluciones así como su
formalización. El resultado trajo como consecuencia el rediseño de algunos
procesos y cambio de posiciones de parte del personal, llegando, precisamente
en ese momento de cambios, Santiago.
Santiago, como nuevo jefe de planificación
de repuestos, era una persona sagaz y de inteligencia superior al promedio, muy
capaz en su posición, poseía trayectoria en otras organizaciones de envergadura
y había sabido aprovechar su estancia; su cambio a Rodamientos CK se debió a
una mejora salarial y a la promesa de seguir perfeccionándose con el
financiamiento de la empresa, en su contratación primó el hecho de mostrarse
como un líder competente capacitado para motivar a un equipo, generar
soluciones rápidas y promover la integración.
La Gerencia estaba ocupada por Sadit, nueva
en el cargo andaba interesada por conocer todos los procedimientos, pues venía
de una empresa ajena al rubro de rodamientos, servicios de telecomunicaciones, en el corto tiempo en la empresa, ya había
recibidos diversas quejas de la falta de stock en el almacén y la demora en los
procesos logísticos.
Es precisamente en una de las reuniones de
mejoramiento continuo, que Sadit al escuchar las observaciones de las demás
gerencias se dirigió a su encargado de logística inquiriéndole que el
comentario general era que gran parte de los problemas se iniciaban en logística,
puntualizando la necesidad de hacer algo al respecto. A lo que Juaneco,
mortificado, respondió no estar de acuerdo, por el contrario, son ellos los que
los generan, decía, y encima, ¡nos atribuyen la responsabilidad!
Sorprendida por el comentario, y paralizada
por la respuesta de Juaneco Sadit toma la iniciativa y cita a una reunión con los
encargados de las áreas involucradas a fin de que cada responsable haga su
descargo y presente su análisis del problema.
Llegó el día citado, y con la compañía de
un café pasado orgánico, fruto de la región, se inició la reunión, sentado
frente a Sadit, se encontraba Juaneco como responsable de la jefatura de logística,
Santiago jefe de planificación de repuestos, Julio, Jefe de Almacén y Asiri,
nombre quechua cuyo significado es “sonriente”, la jefe comercial.
Catapultado por la espera, Juaneco le
pidió a Sadit iniciar la reunión y dar sus opiniones y comentarios acerca de los
problemas que ocasionaron el consejo del área. Con mal comienzo, pues el pie de
su argumentación partió apelando a la antigüedad que los citados tenían en la
empresa y de la motivación por trabajar
organizadamente, continuó, esgrimiendo como excusa, no contar con el “apoyo
necesario” para valerse de las políticas establecidas y no verse afectados por
las demás gerencias y sus pedidos “fuera de orden”.
Helados por los
comentarios, las réplicas no se hicieron esperar, ¿qué quieres decir con “el
apoyo necesario” y “fuera de orden”? como es sabido, repuso Juaneco, nuestros
usuarios finales nos presionan por obtener sus cargas con la suficiente
antelación pues también tienen compromisos asumidos y nuestras demoras, sobre
todo las suministros parciales, los afecta sobremanera. Los inconvenientes se
manifiestan cuando el cliente requiere un repuesto que es de alta rotación y
correspondería estar en stock, sin embargo no es así, dando origen a pedidos
perentorios y sobrecargas, con las consiguientes demoras.
Nuestros procesos
contemplan que el área de repuestos coloquen la orden de compra los fines de semana, los
sábados, y la importación nos toma dos semanas en promedio, pero lo
cotidiano es que el producto, por diversas razones, tenga un mayor atraso por factores
externos, ajenos a nosotros, ya sea, por ejemplo, por espacio, hay que tomar en
cuenta que nuestras demandas, los
volúmenes se han incrementado, afectando la dinámica de las entregas.
El apoyo necesario y fuera de orden, opinaba Juaneco, están referidos a la
falta de planificación de las proyecciones de ventas y la correcta petición,
considerando los tiempos y a la “mala leche” de ventas de buscar culpables
fuera de su ámbito, cuando los problemas partían de ellos.
Y para el colmo, muchos
pedidos se hacen fuera de fecha, y hay que paralizar algunos embarques,
consolidar cargas y no incurrir en sobrecostos, si bien responde al procedimiento,
viene una orden de gerencia y hay que atenderla.
Asiri, la jefe
comercial, sin alterarse, pero mortificada, le pidió a Juaneco le hiciera
llegar la relación del stock de repuestos inmovilizados, a lo que Juaneco, atropelladamente respondió, en gastos
logísticos no toman en cuenta el ahorro de nuestra gestión con relación al año
pasado y siguen quejándose de que no los
atendemos con rapidez y que no somos eficientes.
Después de escuchar los
comentarios de logística, Santiago, jefe de planeamiento de repuestos consideró
abiertamente que había mucho que atender de la planificación de repuestos,
comprometiéndose a reunir a su equipo, para
evaluar la data necesaria y generar nuevos y mejores reportes de órdenes de
compras, reclamándole al área comercial y sistemas, trabajar juntos.
La representante del
área comercial, con mirada áspera objetó lo comentado, manifestando que quien
generó las fallas, fuese quién asuma su responsabilidad por las fallas.
Sintiendo que el ambiente se tornaba tenso, Sadit dio por terminada la reunión
pensando que había mucho por hacer.
Análisis del Caso:
- Prepare un Resumen del caso.
- Establezca las Ideas centrales, qué tipo de problemas se presentan en el caso.
- Elabore los Juicios de valor sobre el caso.
- Ensaye una propuesta que ayude a solucionar de quién es la culpa.
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