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Caso de discusión: ¿De quién es la culpa?

CASO 1:
¿De quién es la culpa?
Ernesto Manfredi Gagliuffi. Lima . Perú

Cód. 260617

 

RESUMEN DEL CASO


¿Entre compañeros de trabajo es común tener fricciones? Las tiranteces, la mayoría de las veces, son poco espinosas pero muy dolorosas, están a la orden del día y sobre todo cuando los que lideramos nuestras áreas somos los involucrados. Para evitar problemas mayores es fundamental maniobrar  y resolverlas sin afectar a otros.

Es el caso de Rodamientos CK / España SA, organización de mediana envergadura localizada en la selva oriental peruana, Iquitos; de gran crecimiento en su categoría y como todas y producto del mismo desarrollo, ha devenido en problemas que han llamado la atención de la gerencia quien ya se había percatado de algunos problemas que estaban llamando la atención del cliente y minando el logro de metas.

Los escenarios que llamaron la curiosidad de la gerencia, demandaban esfuerzos y desafíos para los cuales, a ojos de ésta, no estaban preparados y para ello, se preguntaba, si habría que conocer lo que opinaban los demás colaboradores.

El stock, desde la perspectiva del área comercial, era el principal causante de los problemas, pues lejos de sostener los objetivos de venta, era el promotor de la insatisfacción de los clientes que no podían abastecerse y reclamaban una pronta atención.

Por su lado, el área de logística, muy criticada, replicaba que el retraso se debía a que los requerimientos de compras no muchas veces, sino la mayoría de las veces, de acuerdo a las normas y procesos de la empresa, eran colocados fuera de tiempo, consideraba que las áreas que solicitaban cumplieran con los tiempos demandados. A criterio de logística ellos no eran el problema, pues su sistema de compras tomaba dos semanas aproximadamente y muchos eran las variables externas que podían afectar la fecha comprometida.

Al mismo tiempo se decían, que ellos habían sido los únicos que habían aportado un ahorro significativo en costos versus el año precedente; la performance de su área de planificación de compras de repuestos había logrado revertir al planificar mejor sus compras para abastecer las necesidades comerciales de pedidos “urgentes” que desordenaban todo el proceso.

Este escenario recurrente significó crear una matriz considerando todas las posibles variables que favorezcan los pedidos y provisión “just in time”, así como los inconvenientes más comunes que los dificultaban, y así cumplir con el área comercial para que tenga stock para sus ventas mientras se cumple el proceso de importación.

El representante del almacén acotó que, a ese momento, había un inventario inmovilizado, de casi 45 días, cercano al 41% de repuestos que no tenían movimiento, lo que preocupo sobremanera a la gerencia.

EL EQUIPO

Tiempo atrás, alrededor de año y medio, se dio inicio a un programa de mejoramiento continuo en el área de post venta, programa que buscaba analizar e identificar áreas de mejora, así como priorizar los objetivos para la intervención y posibles soluciones así como su formalización. El resultado trajo como consecuencia el rediseño de algunos procesos y cambio de posiciones de parte del personal, llegando, precisamente en ese momento de cambios, Santiago.

Santiago, como nuevo jefe de planificación de repuestos, era una persona sagaz y de inteligencia superior al promedio, muy capaz en su posición, poseía trayectoria en otras organizaciones de envergadura y había sabido aprovechar su estancia; su cambio a Rodamientos CK se debió a una mejora salarial y a la promesa de seguir perfeccionándose con el financiamiento de la empresa, en su contratación primó el hecho de mostrarse como un líder competente capacitado para motivar a un equipo, generar soluciones rápidas y promover la integración.

La Gerencia estaba ocupada por Sadit, nueva en el cargo andaba interesada por conocer todos los procedimientos, pues venía de una empresa ajena al rubro de rodamientos, servicios de telecomunicaciones,  en el corto tiempo en la empresa, ya había recibidos diversas quejas de la falta de stock en el almacén y la demora en los procesos logísticos.

Es precisamente en una de las reuniones de mejoramiento continuo, que Sadit al escuchar las observaciones de las demás gerencias se dirigió a su encargado de logística inquiriéndole que el comentario general era que gran parte de los problemas se iniciaban en logística, puntualizando la necesidad de hacer algo al respecto. A lo que Juaneco, mortificado, respondió no estar de acuerdo, por el contrario, son ellos los que los generan, decía, y encima, ¡nos atribuyen la responsabilidad!

Sorprendida por el comentario, y paralizada por la respuesta de Juaneco Sadit toma la iniciativa y cita a una reunión con los encargados de las áreas involucradas a fin de que cada responsable haga su descargo y presente su análisis del problema.

Llegó el día citado, y con la compañía de un café pasado orgánico, fruto de la región, se inició la reunión, sentado frente a Sadit, se encontraba Juaneco como responsable de la jefatura de logística, Santiago jefe de planificación de repuestos, Julio, Jefe de Almacén y Asiri, nombre quechua cuyo significado es “sonriente”, la jefe comercial.

Catapultado por la espera, Juaneco le pidió a Sadit iniciar la reunión y dar sus opiniones y comentarios acerca de los problemas que ocasionaron el consejo del área. Con mal comienzo, pues el pie de su argumentación partió apelando a la antigüedad que los citados tenían en la empresa y de la  motivación por trabajar organizadamente, continuó, esgrimiendo como excusa, no contar con el “apoyo necesario” para valerse de las políticas establecidas y no verse afectados por las demás gerencias y sus pedidos “fuera de orden”.

Helados por los comentarios, las réplicas no se hicieron esperar, ¿qué quieres decir con “el apoyo necesario” y “fuera de orden”? como es sabido, repuso Juaneco, nuestros usuarios finales nos presionan por obtener sus cargas con la suficiente antelación pues también tienen compromisos asumidos y nuestras demoras, sobre todo las suministros parciales, los afecta sobremanera. Los inconvenientes se manifiestan cuando el cliente requiere un repuesto que es de alta rotación y correspondería estar en stock, sin embargo no es así, dando origen a pedidos perentorios y sobrecargas, con las consiguientes demoras.


Nuestros procesos contemplan que el área de repuestos coloquen la orden de compra los fines de semana, los sábados, y la importación nos toma dos semanas en promedio, pero lo cotidiano es que el producto, por diversas razones, tenga un mayor atraso por factores externos, ajenos a nosotros, ya sea, por ejemplo, por espacio, hay que tomar en cuenta que nuestras demandas,  los volúmenes se han  incrementado, afectando la dinámica de las entregas. El apoyo necesario y fuera de orden, opinaba Juaneco, están referidos a la falta de planificación de las proyecciones de ventas y la correcta petición, considerando los tiempos y a la “mala leche” de ventas de buscar culpables fuera de su ámbito, cuando los problemas partían de ellos.

Y para el colmo, muchos pedidos se hacen fuera de fecha, y hay que paralizar algunos embarques, consolidar cargas y no incurrir en sobrecostos, si bien responde al procedimiento, viene una orden de gerencia y hay que atenderla.

Asiri, la jefe comercial, sin alterarse, pero mortificada, le pidió a Juaneco le hiciera llegar la relación del stock de repuestos inmovilizados, a lo que Juaneco,  atropelladamente respondió, en gastos logísticos no toman en cuenta el ahorro de nuestra gestión con relación al año pasado y siguen quejándose  de que no los atendemos con rapidez y que no somos eficientes.

Después de escuchar los comentarios de logística, Santiago, jefe de planeamiento de repuestos consideró abiertamente que había mucho que atender de la planificación de repuestos, comprometiéndose a reunir a su equipo,  para evaluar la data necesaria y generar nuevos y mejores reportes de órdenes de compras, reclamándole al área comercial y sistemas, trabajar juntos.

La representante del área comercial, con mirada áspera objetó lo comentado, manifestando que quien generó las fallas, fuese quién asuma su responsabilidad por las fallas. Sintiendo que el ambiente se tornaba tenso, Sadit dio por terminada la reunión pensando que había mucho por hacer.

 Análisis del Caso:

- Prepare un Resumen del caso.
- Establezca las Ideas centrales, qué tipo de problemas se presentan en el caso.
- Elabore los Juicios de valor sobre el caso.
- Ensaye una propuesta que ayude a solucionar de quién es la culpa.





 

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